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解密LinkedIn赚钱之道

解读LinkedIn成功之处:将用户资料卖给企业

《福布斯》杂志网站发表署名为乔治•安德尔斯(GeorgeAnders)的评论文章称,LinkedIn改变了传统招聘行业,与Facebook相比,前者拥有更高的财务效率,其业务模式更值得看好。

  以下是文章主要内容:

  职业社交网站LinkedIn首席执行官杰夫•维纳尔(JeffWeiner)并不喜欢谈论与Facebook相关的问题。他说:“我不会将 LinkedIn与Facebook比较。”但几分钟后,他还是画了一份草图,用来说明LinkedIn与Facebook完全不同的地方。

  将用户资料变成“小黑皮书”

  在维纳尔画的草图中有三个同心圆,他用这种方式来解释LinkedIn如何盈利。他表示,最外面的一个圆代表广告和营销,中间是订阅业务,最后一个则代表LinkedIn巨大的发展潜力。LinkedIn将其1.61亿注册用户的资料变成了一本21世纪的“小黑皮书”,而这种“小黑皮书”是所有企业都需要的。

  “这就是我们的‘终极目标’。”维纳尔说。

  近期,市场对社交领域的关注主要集中在Facebook身上,该网站是全球最大的社交网络,CEO年仅28岁,注册用户高达9亿,其IPO(首 次公开募股)过程也非常曲折。Facebook于5月18日在纳斯达克股市正式挂牌交易,但在上市后的第一个月时间里,其股价令人失望的下跌了17%。而 同期却几乎没人关注LinkedIn,该公司股价从年初至今已经上涨了64%。巴克莱资本分析师马克•梅(MarkMay)预计,2012 年,LinkedIn的总营收将达到8.95亿美元,比上年同期增长71%,净利润将达到7000万美元,比上年同期增长100%。

  维纳尔在三年前加入LinkedIn,当时LinkedIn年度亏损为450万美元,营收主要来自在线广告,以及以每月最低9.95美元向新闻记者、对冲基金经理人等对象推荐的“优质订阅”服务。那时的LinkedIn规模非常小,还无法开拓更多营收来源。

  正是在这种状况下,维纳尔找到了LinkedIn的“终极目标”。维纳尔重新调整了LinkedIn的发展重心,放弃了招揽个人用户获得收入的 做法,转而集中精力向企业中的人才发掘者提供更为强大的服务,其为每名企业用户所设定的价格最高达每年8200美元。截止目前,已经有数千家企业通过 LinkedIn的Recruiter(雇主)产品来寻找高技术人才。Recruiter账号在人力资源部门的普及程度,就像彭博终端在债券交易员中的普 及程度一样,这种账号价格昂贵,但又必须拥有,因为这能够证明你是这一部门的“玩家”。

  每名用户带来1.3美元收入Facebook为6.2美分

  如果想要在Facebook喧嚣繁华的景象中理解LinkedIn的低调作风,最好的方式就是对比这个两个网站的财务效率。根据市场调查机构 comScore提供的网络使用数据及公开财务报告来看,每名注册用户每小时能够为LinkedIn创造1.30美元的收入,而Facebook用户为网 站创造的收入仅为6.2美分。

  也许有人会认为,向大规模的用户群收取较低的费用要好于向小规模的用户群收取较高的费用。这种观点很容易被一个简单的事实所误导:目前,广告业 务营收占Facebook总营收的85%,该网站也只有在用户登录后才能从他们身上赚钱;而LinkedIn并不一样,只要用户在该网站进行了注册,无论 其是否登录,该网站都能够通过用户注册的信息来获得收益。马克•扎克伯格(MarkZuckerberg)也许会说,Facebook用户每月在该网站上 平均花费6.35个小时,远高于LinkedIn用户的18分钟。但更关键的是,Facebook用户在每2000条广告中只会点击其中一条。不妨思考一 下,哪种模式更有发展潜力?

  由于社交网络正逐步移动化,因此这些动量将进一步扩大。想要向平板电脑和智能手机交付广告并不容易,Facebook、Google等公司对此也感到极为困扰。而在LinkedIn,其来自移动设备的访问量达到22%,远高于上年同期的8%。移动设备访问量的大幅增长,意味着LinkedIn可以通过越来越越多的互动活动和数据来赚钱。

  想要充分理解这种趋势,可以听听NPR(美国国家公共电台)的人才获取主管拉尔斯•施密特(LarsSchmidt) 的观点。他说:“雇主很少呆在办公室,你需要更多关注外部。”以前,施密特经常交换商业名片,但这种习惯已经发生了改变。施密特非常喜欢一款推出了两年时 间的iPhone应用CardMunch,该应用能够将商业名片的照片转换为数字信息。去年1月份,LinkedIn收购了CardMunch,并重新构 建了公司结构。LinkedIn从每张名片中抽离了其网站注册用户的资料,促使人们进行联络。

  从某种意义上来说,LinkedIn成功的经验是远离桌面,并使其更加丰富。LinkedIn的产品和用户体验高级副总裁迪普•尼沙尔(DeepNishar)说:“我们非常喜欢移动。”

  维纳尔的管理

  LinkedIn的长期发展模式意义重大,但这家公司近期的成功也值得关注。LinkedIn近期的成功源自与该公司非常执着的向那些需要招聘 人才来维持生存的企业提供服务。在维纳尔担任LinkedInCEO期间,该公司已经建立了一种积极的、以销售为重心的企业文化。LinkedIn每两周 会召开一次员工大会,在吸引用户注册新账号方面表现突出的销售人员都会在会上被点名表扬。而在销售Recruiter等热门产品表现最突出的销售人员,其 年薪更是高达40万美元。在硅谷其他企业中,工程师都是公司的“异类”,而在LinkedIn,只有销售人员能够穿着怪异。奈特•布莱德 (NateBride)是LinkedIn销售效率最高的员工,他曾将自己的头发染成蓝色,其目的只是为了与公司的徽标相匹配,他甚至还将自己的头顶剃成 了公司名字的字样。

  LinkedIn的销售员工总数在过去一年中增加了一倍,而该公司用于销售和营销业务的开支在其总营收的占比高达33%。这对于一家社交网络公 司来说,是非常令人震惊的。要知道,甲骨文和微软用于销售领域的开支仅占其营收的20%,Facebook为15%,Google为12%。

  但维纳尔对此并不感到失望。他表示,为了Recruiter和其他招聘解决方案产品扩大销售团队,其效果“非常明显”。LinkedIn的销售 额一直保持高速增长,现有客户对公司的服务也非常满意,如果客户购买了LinkedIn的服务,LinkedIn只需要支付很低的成本就可以留住这些客 户。据了解Recruiter销售情况的知情人士透露,每年有95%的大公司账号会选择与LinkedIn续约,而小公司账号的续约比例也接近80%。维 纳尔说:“我很乐意在销售人员招聘方面进行投资,但让我担忧的是,我们在快速招聘员工的同时,如何保证质量。”

  招聘市场

  企业招聘市场规模高达270亿美元,而LinkedIn横空出世却打破了行业的平衡,这种影响力可以从招聘行业“传统企业”的股价中体现出来。 海德思哲(Heidrick&Struggles)是一家猎头公司,该公司目前仍然使用传统的方式吸引求职者,其股价在过去五年中累计下跌了 67%,而同期标准普尔500指数仅下跌了13%。网络招聘服务提供商MonsterWorldwide的股价表现更加糟糕,该公司股价同期下跌了 81%。(MonsterWorldwide股价在今年3月曾小幅反弹,主要原因是投资者猜测该公司将被LinkedIn收购。)

  传统的猎头公司占据就业市场的顶端,其提供精准的服务,帮助企业招聘CEO或同类岗位的人才,而求职公告栏则在就业市场底端占据优势,其能够为 薪酬不高、要求较低的收银员、卡车司机等职位提供更快速的结果。但LinkedIn在这两个极端之间的中间找到最佳的“收益点”,其能够帮助企业寻找年薪 介于5万美元至25万美元或更高的高级人才。

  AdobeSystems全球人才获取副总裁杰夫•维荣格(JeffVijungco)指名了大型企业使用LinkedIn数据的主要原因。 AdobeSystems目前拥有1万名员工,但无论在何时,该公司在全球范围内至少有750个职位空缺。按照传统的方式,人才中介机构会帮助Adobe 处理约20%的工程师和数字人才招聘工作。

  维荣格对这种做法并不满意。他表示,通过人才中介机构寻找人才的做法成本非常高,每完成一个岗位的招聘需要支付的中介费高达2万美元,但与此同 时,人员配置的保留率却令人失望。在此之前,企业并没有更好的替代性选择。已经在其他科技公司任职的人才很少关注招聘广告,而且这些人也很少更换工作,除 非有猎头找到他们,并承诺给其一份高得离谱的薪酬,才能吸引他们的兴趣。

  维荣格在几年前还策划了一场寻找人才的竞赛。本次竞赛一共有四家雇主参赛,其中两家通过传统方式为一个技术岗位寻找50名合格的候选人,而另外 两家则通过LinkedIn寻找候选人。维荣格回忆说:“在竞赛开始几个星期后,前两家雇主仍没有找到合适的人选,而通过LinkedIn寻找人才的雇 主,仅花了几个小时就完成了这些工作。”

  目前,Adobe租用的Recruiter“席位”高达70个,并由特丽莎•克尔顿(TrishaColton)进行管理。克尔顿负责为 Adobe寻找数字媒体高管,近期她需要在五个岗位进行招聘。克尔顿在自己的笔记本轻轻点了几下,就定制了检索项目经理的招聘条件,这使其能够查看来自 21家知名广告公司、15家出版商以及一系列符合条件的候选人。

  随后,克尔顿只需继续点击几下,就能查看这些候选人目前所从事的工作、此前的工作经历以及其所在位置等信息。很快,她就拿到了一份共有148名 候选人的名单。Recruiter会提醒克尔顿,哪些候选人认识Adobe的员工,哪怕仅见过几次面。克尔顿可以通过这些信息与候选人联系,如果没有这种 联系,那么她还可以利用LinkedIn修改过的电子邮件系统来与候选人联系。

  维荣格说:“通过这种方式,我们每年节约的招聘成本高达数百万美元。”现在,人才中介机构帮助Abobe在美国市场招聘的员工人数,还不到后者招聘总人数的2%。

  一些小企业决定不再使用Recruiter,它们希望以更低的成本来获得LinkedIn的数据,当然这种做法也有很大的局限性。但一些大型企 业用户表示,在寻找隐藏的候选人方面,LinkedIn的服务非常有价值,这些候选人很难通过传统的方式寻找到。艾丽萨•班农-琼斯 (ElisaBannon-Jones)非常赞同这种观点,她是密歇根州手机零售商WirelessVision的招聘主管。

  今年初,WirelessVision需要招聘一名具有企业家精神的会计经理,班农-琼斯在底特律市区贴出了招聘广告,但只找到了100名不合 格的候选人,最后她不得不通过LinkedIn网站进行跨州搜索。她希望招聘的对象是:曾在同类零售企业中担任过会计师职务,并在其个人资料中包含 “launched”(启动过)、“created”(创造过)和“built”(建设过)等关键词。仅花了几天时间,班农-琼斯就在弗吉尼亚州找到了一 名合适的候选人,该候选人曾在安飞士(Avis)任职多年,并曾独立开发了计费系统。随后,班农-琼斯与其进行了联系,她非常看好这名候选人的创新精神, 而后者则对这份工作非常满意。最终,WirelessVision顺利找到了自己想要的人才。

  成功在于掌握工人场所变化思潮

  LinkedIn取得成功的关键并不是其掌握了非凡的技术,而是其在恰当的时间掌握了工作场所变化的思潮。当现年42岁的维纳尔还处于成长期 时,那时的观点是企业提供一份工作帮助员工维持生活,而设计一份公开的个人资料以获得雇主的青睐贼被认为是极端无礼并具有风险的。

  而大规模的裁员活动、并购交易以及战略转变,都导致许多企业部门被全部抛弃。据美国劳工统计局(BLS)于2010年公布的数据显示,在“婴儿 潮”出生的美国人当中,整个职业生涯平均换了11份工作,其中包括“大量临时的工作,甚至就连中年人也是一样”。因此,拥有一定技能的人才都找到自己最喜 欢的工作,他们对雇主的忠诚度也下降了,因此选择在LinkedIn网站上填写个人资料以获得招聘单位的青睐是非常明智的做法。

  这种社会转型意义重大,而雷德•霍夫曼(ReidHoffman)首先发现了这一点。霍夫曼毕业于斯坦福大学,并在2000年成为PayPal 的首位高管。在PayPal被eBay收购后,霍夫曼于2003年联合创立了LinkedIn。他当时的想法是,通过一个在线网络凝聚大量专业人才,并以 这种模式取得收益。“我们在PayPal身上学到了非常重要的一点,你可以通过聪明、勤奋的人才,并使用一种新技术彻底改变一个行业。”霍夫曼在4月份接 受《福布斯》杂志采访时说。

  霍夫曼的这种观点并不是一次形成的。到2004年,LinkedIn的注册用户才100万,当时它主要通过口碑传播的方式吸引新用户进行注册。 LinkedIn允许用户在网站上发布自己的简历,并扩大自己的联系人名单,这些联系人可以包含数十名甚至数千名现在和以前的商业伙伴。免费注册用户只能 互相查看其他联系人名单中的部分信息,而购买了优质会员服务的用户则可以获得更多的信息。但在当时,人们对于LinkedIn还能做什么并不清楚。

  找到商业模式

  但到了2008年,LinkedIn注册用户数突破2000万,这时它才找到了一种成功的商业模式。现在,LinkedIn的注册用户中不仅包 括大量硅谷程序员和风险投资家,同时也包括华尔街交易员、德克萨斯州地理学家以及在各行业中拥有出色技术的高级人才。到那时,雇主就会支付高昂的费用以获 得与整个LinkedIn进行联系的机会。

  南森•伊根(NathanEgan)是商业社交解决方案公司PeopleLinx的负责人,他毕业于维拉诺瓦大学,也是最早尝试向大型企业销售 Recruiter服务的LinkedIn员工之一。在LinkedIn任职期间,他于2008年底开始负责大费城地区的销售工作。最初,伊根将 Recruiter服务每个“席位”的定价为5000美元,他甚至担心这个价格会将客户吓跑。“但银行根本就对此毫不在意,顾问公司也同样不在意价格。” 伊根回忆说。在上任不到一个月后,伊根就收到了一份由LinkedIn提供的修改后的价格表。现在,雇主选择Recruiter服务,最少必须购买三个 “席位”,总价为2.1万美元。

  与此同时,LinkedIn也逐步开始对管理层进行重组。从个人特点上来看,当时担任公司CEO的霍夫曼更像是一位风险投资家。在2007年 初,霍夫曼就从公司外部招聘了一名名叫丹•奈(DanNye)职业经理人,让其尝试运营公司。但由于LinkedIn当时无法实现其财务目标,并且面临精 力过于分散的风险,霍夫曼于2008年12月份最终聘请了雅虎资深高管维纳尔为LinkedIn总裁,后者在几个月后正式出任CEO一职。(Joker)

LinkedIn:两边都能“杀”的盈利模式

互联网2.0产品的好处——以用户取代流量;以互动取代单向1.0传播而带来用户体验的提升;以用户生产内容(UGC)取代专业生产内容(PPC);有用户关系和虚拟资产沉淀;具有长尾商业价值。那么,怎么将这些好处利用起来呢?

  图中粗略解释了我们对货币化模式的分类。需要说明的是,它和上述我们对2.0产品的定义非线性对应的,并且实际情况当中,这些模式通常是交叉出 现、混搭使用的,但总体上与我们此前的结论一致——即能直接杀就别绕着弯杀;离交易越近越有利于货币化(挣钱越多或利润率越高);挣市场营销费用不如挣销 售佣金等等。

  LinkedIn:两边都能杀

  LinkedIn(LinkedIn是美国最大的商务社交网站,成立于2003年,在200多个国家拥有1亿多用户,世界500强企业均为其用 户——编者)的货币化探索很有意思。它是一个细分领域的社交网络,并且做到了一手杀B(企业),一手杀C(用户),两边都能杀。眼下的2.0产品里,能做 到这个的貌似不多。

  先看一组数据。据10-K(美股年报数据)文件披露,截至2011年12月31日 LinkedIn 有1.45亿注册用户(同比增长60%),月度活跃用户8400万(同比增62%),企业客户9236名(同比增长139%);营收构成上,招聘解决方案 (Hiring Solutions,2B)、市场营销方案(Marketing Solutions,2B)和付费订阅服务(Premium Subscriptions,2C)贡献营收比例分别为 50%、30%、20%.

  LinkedIn如何能做到两边收钱呢?从行业/市场上来说,LinkedIn 对应的其实并非我们一向强调的高频需求。这里补充解释一下。我们认为,与行业的对应关系是比产品本身还要重要的前提,你产品再好,也架不住一个被很多人需要的烂产品。

  所以选择需求是第一步。需求是有层次的。举个例子,结婚是一次性需求,但情感则是终生需求,假如你去创业,你选择做“婚网”还是“恋网” 呢?LinkedIn 满足的是求职者和招聘者的需求,这并不是非常高频的需求,但逻辑上判断从使用时长和用户粘性上看,和 Facebook 这类通用型社交平台应该是无法相提并论的。当然,现在LinkedIn的使用场景实际上已经很丰富,它实际上演变成为一个标配品、一张专业社交名片。

  其次,HR(人力资源)预算虽然年年有,但却是有限的,并且它和市场预算一样有可能在光景不好的时候被砍掉。因此,理论上 LinkedIn 是很容易碰到天花板的,所以它必须不断扩张国外市场。

  但是,招聘和求职因为深受文化背景、国家发展程度等因素影响,隔国如隔山,我们看到 LinkedIn 的国际扩张(目前有14种语言版本)事实上也是非常谨慎的,除美国以外,第一大国际市场是英国(合情合理),其次是欧洲,现在印度也是一块重要市场。

  看到了 LInkedIn 在行业和市场上的诸多不利后,我们再看看 LinkedIn 的产品设计逻辑。从用户价值本身来说,LinkedIn 有一个重大优势就是垃圾用户比例必然很低。

  无论对企业还是求职者而言,你几乎对自己的个人履历是强制性自我审查的。你不填真实的个人资料,真实的履历,甚至不用真人的头像,你在 LinkedIn 上的账户就毫无价值。在诚信社会尤为如此。

  对希望被招的人来说,技能、工作经历、个人口碑和人脉(甚至相貌)都是企业招聘时考虑的重点,你希望被招,还不赶紧从实招来?公司也一样。对求 职者而言,他希望了解公司是做什么的、有什么人在这家公司工作过、有什么人干得不爽撤了、公司在业内口碑如何等等,企业希望吸引人才,不还得从实招来?

  LinkedIn 面向企业的招聘解决方案就是基于对这些需求的理解,结合2.0平台的优势设计的(举个简单的例子,由于更加了解求职者希望找什么样的工作,能提高招聘广告投递的精准性,这个匹配可比Facebook希望根据你的喜好判断你可能希望接受什么样的广告直接多了)。这就是收B的钱,现在贡献营收50%.

  身为2.0产品的 LinkedIn 还有一个更妙的地方。它也许不是一个供人扯淡吹牛的社交网络,但它对社交关系的利用是隐形但有帮助的。LinkedIn 发明的一度、二度、三度关系是一项非常有用的创新。它暴露了你的真实社交关系(由于平台性质,当中很多还是商务关系和工作关系),效果类似于把你电子邮件 里的联系人直接曝给你的朋友看。

  一旦你希望利用起这些关系,比如说你希望联系到你上司的某个朋友,也就是第三度关系,你就必须给 LinkedIn交钱,购买它的高级套餐。这就是收C的钱,现在贡献营收20%.

  LinkedIn的用户更值钱

  到此还不够。上面谈过招聘、求职是有季节性的,求职不是高频需求,大部分注册用户实际上是passive job seekers(被动求职者),也谈到LinkedIn 的使用场景已经多样化了。

  不得不夸赞一下LinkedIn的商业化挖掘能力,在招聘以外还在平台上搞出了一个市场营销渠道。说起来谷歌真是启发了一代人,LinkedIn 的市场营销其实就是“商务版的 AdWords(谷歌的产品)”。

  分享一个我很喜欢的案例:国泰航空在LinkedIn上投放了精准广告,希望影响的客户是经常往返美国和亚洲的商务舱乘客,目标是提高国泰航空 在这群人心目中的品牌影响力。这种投放的精准度自然大大高于通用型社交平台广告(例如你可以直接锁定美国在中国分公司的代表、总监级别以上的用户),基本 上跟直接在北京飞往纽约的公务舱休息室入口放广告差不多,但覆盖的客户、时间都更广。这就是变着法子收B的钱,现在贡献营收30%.

  现在不太好说清楚这部分挣取的到底是市场(marketing)还是销售(sale)费用,但至少可以说,从前者转换到后者并不困难,国泰航空大可以直接在上面投放订票口嘛。

  回到一开始谈到的货币化模式选择。LinkedIn的一个重要优势是与交易对应性强。用户,特别是希望上去招人或被招的用户,他们到 LinkedIn天然就是去被杀的。在LinkedIn上,交易的定义就是招到合适的人和找到合适的工作,为了达到这个目的而付点钱哪怕不是天经地义,至 少也心甘情愿。猎头替你物色到一个合适的高管人选,你得掏点中介费吧?朋友替你介绍了一工作,你得请人吃顿饭吧?

  企业和用户之所以愿意给LinkedIn钱,理由是差不多的。所以一个Facebook用户的价值和一个LinkedIn用户的价值是截然不同的(倒不是说哪个更值钱,因为两者的商业化不是同步的)。

  截至5月份收盘,LinkedIn总市值94.4亿美元,截至2012年3月31日拥有注册用户1.61亿,按照此前公布的活跃用户比例估算, 活跃用户大约9200万。也就是说,市场给出的每活跃用户价值约为103美元;而市场认为Facebook的每活跃用户价值大约是88美元。你说市场判断 对了吗?

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